Studium przypadku Nr 1

„XYZ” została zarejestrowana w 2000 r. w południowym Delhi jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Założycielami „XYZ” są dwie osoby zawodowo związane z branżą logistyczną, posiadające wieloletnie doświadczenie w organizacji dostaw, odpraw celnych, spedycji i transportu zdobytego w trakcie pracy w firmie Steel. Przez ostatnie 10 lat firmie „XYZ” udało się z powodzeniem zbudować infrastrukturę i zespół doświadczonych pracowników, co pozwoliło jej na świadczenie pełnego zakresu usług logistycznych. „XYZ” była jedną z pierwszych firm oferujących dostawy w trybie „door-to-door” (czyli „dom-dom”). Firma specjalizuje się w świadczeniu usług i rozwiązań dostosowanych do indywidualnych potrzeb klienta. „XYZ” świadczy pełny zakres usług logistycznych wszystkim swoim klientom. Niektóre z oferowanych usług to:

¾    Konsolidacja przesyłek importowanych – firma posiada rozbudowaną sieć oddziałów i kontaktów handlowych w USA, Europie oraz na Dalekim i Bliskim Wschodzie. Zapewnia szybką obsługę w przystępnych cenach;

¾    Dostawy w trybie „door-to-door” – firma jest w pełni przystosowana do wykonywania tego rodzaju usług – załadunku towaru w magazynie dostawcy, zmagazynowanie go przed odprawą celną, dopełnienie wszystkich formalności związanych z odprawą importowanych towarów oraz wynajęcia przewoźników  na terenie Indii’

¾    Obsługa eksportu – zapewnia  terminowość i konkurencyjną długość czasu dostawy;

¾    Doradztwo w zakresie formalności celnych i logistyki.

Aby oferować te usługi, firma „XYZ” nawiązała współpracę z wieloma firmami z całego świata świadczących usługi spedycyjne dla jej klientów. Firma wynajmuje 1000 m2 powierzchni magazynowej. Ma dwie własne ciężarówki do dostarczenia mniejszych przesyłek. Ma także flotę pięciu naczep niskopodwoziowych do załadunku i przewozu kontenerów.  Głównymi eksportowanymi towarami są armatura łazienkowa i jej części zamienne, maszyny rolnicze, środki chemiczne. Importowane są głównie silniki samochodowe i części zamienne do nich, produkty spożywcze, ryż, kamienie.

Niedawno z jednym ze wspólników „XYZ”, panem Hingiem skontaktował się prezes firmy „JOT” pan Hicks, oferując mu duży kontrakt na obsługę importu grzybów (175 000 kg miesięcznie) z Europy, jeżeli „XYZ” rozbuduje swoją indyjską infrastrukturę tak, by móc podołać takiej ilości. „JOT” jest największym eksporterem i importerem produktów spożywczych. Pan Hing zdawał sobie sprawę, że pierwsze zamówienie było eksperymentem i że dalsze zamówienia zależeć będą od tego, czy produkt się przyjmie. Gdyby „XYZ” zgodziła się na przewóz mrożonych grzybów, musiałaby zainstalować na swoich naczepach urządzenia zasilające chłodziarki w kontenerach. Jest to jednorazowy wydatek w wysokości 950 000 rupli. Przy temperaturze 50 stp. Celsjusza przez większą część długiego i gorącego lata, koszty zużycia energii poniesione w związku z zamówieniem mogłyby być zbyt wysokie.

Pan Hing skontaktował się ze swoim przewoźnikiem kolejowym, pytając o koszty leasingu kontenerów – chłodni. Powiedziano mu, że leasing jest nie możliwy, gdyż wiązało by się to z ogromnymi kosztami. Firma oferująca leasing zaoferowała kontenerów sprzedaż używanych kontenerów – chłodni za 600 000 rupli za sztukę. Używane kontenery powinny służyć jeszcze przez kolejne 5 lat. Koszt transportu drogą morską z Amsterdamu do Bombaju wynosi 1700 $ amerykańskich za każdy 20-stopowy kontener.

1.      jakie koszty poniosłoby XYZ w pierwszym roku funkcjonowania kontraktu z JOT gdyby kupiła 10 uzywanych 20-stopowych kontenerów? Po jakim czasie ta inwestycja zwróciłaby się, zakładając że grzyby byłyby cały czas sprowadzane?

2.      Pan Hing przeczytał o koncepcji łańcucha dostaw mającej na celu rozpoznanie i połączenie wszystkich jego uczestników począwszy od pierwszych dostaw az do ostatecznych klientów. Kim są wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw, którego cześć omówiona została w tym przykładzie?

3.      partnerstwo logistyczne polega na podziale kosztów i ryzyka (między podmiotami współpracującymi w celu realizacji zadań logistycznych). Jakie rodzaje kosztów i ryzyka pociąga za sobą to przedsięwzięcie? W jaki sposób mogą być one rozłożone między współpracujące firmy?

Studium przypadku Nr 2

Schuller był kierownikiem magazynu w miejscowości Manetona w stanie Minnesota. Jego głównym przedmiotem troski było to, ilu pracowników powinien przydzielić do obsługi jedynej posiadanej przez magazyn rampy. Po tym jak zaczął zlecać transport dostaw zewnętrznym przewoźnikom zaczęli mu naliczać duże opłaty dodatkowe w sytuacji gdy ich ciężarówki musiały czekać na rozładunek. Shuller zaczął przydzielać większe ekipy do obsługi rampy, ale często pozostawały one bezczynne, ponieważ nie było żadnych ciężarówek do rozładowania. Pomyślał o teorii kolejek. Teoria ta zajmuje się analizą prawdopodobieństw związanych z oczekiwaniem kolejek, przy założeniu, że istnieje jakiś wzorzec, według którego do kolejki napływają kolejni klienci oraz zamówienia. Przy przeprowadzeniu dodatkowych badań w swojej firmie Schuller ustalił następujące fakty:

- ciężarówki przyjeżdżają losowo, cztery na godzinę;

- ekipa złożona z dwóch pracowników może rozładować ciężarówki w tempie pięć na godzinę,

- ekipa złożona z trzech pracowników może rozładować ciężarówki ośmiu na godzinę, ekipa złożona z czterech pracowników rozładuje 10 ciężarówek na godzinę,  a z pięciu 11 na godzinę;

Wykorzystaj oprogramowanie umożliwiające analizę kolejek. Pamiętaj że zmienna określona jako liczba stanowisk obsługi oznacza w tym przypadku liczbę ekip i wykorzystanego przez nie sprzętu.

Zbliżają się negocjacje ze związkami zawodowymi , a Schuller jest przekonany, że uda mu się wywalczyć zniesienie zasady zakazującej przydzielania pracującym na rampie pracownikom innych zadań, gdy akurat nie rozładowują ciężarówek. Ile zaoszczędziłby Schuller na kosztach obsługi rampy, gdyby mógł odsyłać robotników do innych zadań w przerwach między rozładowaniem kolejnych ciężarówek, zakładając, że wybrał dobra ekipę i że każdy robotnik pracuje osiem godzin dziennie?

Studium przypadku Nr 3

Centrum Logistyczne  Y  wyspecjalizowane w obsłudze branży odzieżowej funkcjonuje od listopada 1999 roku. Obejmuje zespół obiektów rozmieszczonych na obszarze 40 000 m2.

Misją firmy jest hasło:  

„BUSINESS TO BUSINESS. STRATEGIA W DZIAŁANIU”.

W oparciu o misję firmy ustalone są cele, wśród których najważniejszym celem jest prowadzenie działalności przy współpracy z podmiotami biznesowymi w zakresie tworzenia nowoczesnych platform logistycznych pozwalających poprawić konkurencyjność w obszarze funkcjonowania każdego z klientów Centrum (redukcja i optymalizacja wymaganych zapasów, jakość i częstotliwość dostaw, usprawnienie przepływu towarów w kanałach dystrybucji itp.) Infrastrukturę centrum stanowi:

−  największy w Polsce czterokondygnacyjny magazyn logistyczny o

powierzchni 10 000 m2, który wyposażony jest w zautomatyzowany

system przeznaczony do przeładunku oraz składowania odzieży na

wieszakach,

−  magazyn wysokiego składu o powierzchni 2 800 m2

−  magazyn średniego składowania o powierzchni 2 500 m2

−  urządzenia przeładunkowe, specjalistyczny osprzęt techniczny 

i środki transportu.

Obiekt posiada szereg nowoczesnych rozwiązań (wyposażenie magazynów w bezpyłowe posadzki, system umożliwiający regulację temperatury i stopnia wilgotności powietrza w magazynach), które podnoszą zarówno standard  świadczonych usług jak i bezpieczeństwo składowanych produktów. Dodatkowo dysponuje nowoczesnymi magazynami wysokiego i średniego składowania o wysokim standardzie technicznym gwarantującym najwyższą jakość usług magazynowych.  Ponadto Centrum wyposażone jest w najnowszej technologii tunel prasowalniczy sterowany za pomocą komputera, umożliwiający prasowanie bez docisku przy jednoczesnym przywracaniu pierwotnie kształt wyrobu oraz system składowania odzieży na wieszakach. System ten pozwala nie tylko na transport odzieży w obrębie magazynu, ale także na jej składowanie, bez konieczności przeładunku. Stosowane modułowe rozwiązania pozwalają na szybki rozładunek i załadunek naczep.

Centrum Logistyczne oferuje pełen zakres usług związanych z logistyką tekstylną, usługi Agencji Celnej oraz usługi transportowe. Usługi towarzyszące logistyce tekstylnej realizowane w Centrum to:

-  rozładowywanie, złożenie w magazynie  łącznie ze zgłoszeniem

wejścia jednostek opakowań

-  zawieszanie towaru na wieszaki  łącznie z wypakowaniem i

usunięciem kartonów, bez wieszaków, prowadzenie listy

rozpakowania

-  rozpakowanie, wyjęcie z torebek foliowych, usunięcie folii wraz z

recyklingiem

-  sortowanie wg formy, kolorów, rozmiarów

-  usuwanie etykiet

- etykietowanie

-  składanie zestawów, kombinacji

-  mocowanie paska

-  czyszczenie, pranie, spieranie i dekatyzacja

-  prasowanie

-  komisjonowanie na klientów

-  komisjonowanie specjalne pakowanie

-  dokładanie dowodów dostawy

-  przygotowanie do wysyłki

-  drukowanie i naklejanie adresów, kart informacyjnych

- drukowanie zleceń spedycyjnych

-  handling out

-  dostarczanie przesyłek

-  składowanie.

Centrum gwarantuje pełną obsługę celną oraz doradztwo z zakresu stosowanych procedur oraz obowiązującego prawa celnego. Oferowany zakres usług celnych:

−  procedury uproszczone,

−  reprezentacja przed organami celnymi,

−  przygotowanie dokumentów do odprawy,

−  zabezpieczenie należności celno-podatkowych,

−  prowadzenie rozliczeń związanych z realizacją procedur

gospodarczych,

−  zgłaszanie towarów w systemie uproszczeń na terenie firmy klienta,

−  magazyn celny o powierzchni 2260 m2

−  skład celny o powierzchni 500 m2

Firma posiada własną flotę samochodową, która jest gwarantem sprawności i terminowości dostaw. Przedsiębiorstwo prowadzi współpracę w oparciu o stałe umowy o pracę z kilkudziesięcioma koncesjonowanymi przewoźnikami na terenie całego kraju. Ponadto firma prowadzi spedycję międzynarodową  opartą na długoletniej współpracy z partnerami spedycyjnymi z wielu krajów europejskich, dzięki czemu realizowane są zlecenia importowe i eksportowe w kierunku Europy Zachodniej, Środkowej oraz krajów skandynawskich. Dodatkowym atutem firmy jest posiadanie satelitarnego Systemu Monitorowania czuwającego nad bezpieczeństwem powierzonego towaru oraz systemu telefonii komórkowej.

Klientami firmy są znane krajowe i międzynarodowe firmy tekstylne, sieci marketów i salony firmowe.

Centrum logistyczne Z zlokalizowane jest na terenie Polski  Środkowej, przy trasach wyjazdowych z jednego z największych miast Polski. 

Całkowity obszar nieruchomości wraz z niezbędną infrastrukturą techniczną, jak drogi i parkingi, to blisko 170 000 m2

. Łączna powierzchni terminali wynosi 12 000 m2 , część administracyjno-biurowa i pomieszczenia techniczne  około 4 000 m2                              . 

Infrastrukturę Centrum stanowią:

−  terminal krajowy przeznaczony do obsługi logistycznej w systemie

flow logistics, w tym przesyłek drobnicowych i paczkowych,

−  terminal międzynarodowy do obsługi linii drobnicowych wraz z

magazynem celnym i agencją celną,

−  49 doków ładunkowych,

−  obiekty biurowe,

−  nowoczesne urządzenia oraz specjalistyczny sprzęt.  

Centrum logistyczne mieści terminale firmy krajowej - drobnicowy i

paczkowy oraz terminale firmy niemieckiej. Terminale wyposażone są w cyfrowy system kamer video, alarmy przeciwpożarowe jak również system alarmowy reagujący na niebezpieczeństwa zewnętrzne spełniając wszelkie wymogi bezpieczeństwa.

Centrum logistyczne polskiej-niemieckiej spółki stanowi platformę w obszarze dystrybucji towarów w ramach międzynarodowych  łańcuchów dostaw. Firmy te są liderami w branży na naszym rynku, oferując kompleksowe rozwiązania logistyczne dla dużych firm handlowych i

przemysłowych.

Polska firma ze swoją siecią 18 terminali jest wiodącym, krajowym operatorem logistycznym specjalizującym się we flow-logistics. System flow-logistics oznacza,  że produkty dostarczane do terminalu podlegają natychmiastowemu sortowaniu, a po połączeniu z innymi przesyłkami wysyłane są do poszczególnych odbiorców. Szybkiemu przepływowi towarów, dzięki nowoczesnym systemom informacyjnym, towarzyszy szybki przepływ informacji. Tym samym zwiększają się możliwości obsługi klientów w ramach logistycznych  łańcuchów dostaw. Należy również zaznaczyć, iż firma ta 98% towarów dostarcza do odbiorców na terenie całego kraju w ciągu 24 godzin. 

Firma niemiecka specjalizuje się w spedycji lądowej, morskiej i lotniczej i w związanych z tym rozwiązaniach logistycznych. Wspólne centrum logistyczne oferuje m.in. rozwiązania w ramach krajowej i międzynarodowej dystrybucji towarów, cross-dockingu i konsolidacji. W centrum działał będzie także magazyn celny. Wysokiej klasy, nowoczesne rozwiązania technologiczne i informacyjne zapewnią szybki przepływ informacji i przesyłek, przy jednoczesnym skróceniu  do minimum czasu przebywania towarów na magazynie. 

Strategia działania Centrum opiera się na partnerstwie, zarówno wewnątrz firmy jak i w relacjach z otoczeniem. Idea ta jest propagowana na organizowanych przez przedsiębiorstwo konferencjach logistycznych. Pozytywne efekty z tak przyjętej polityki przedsiębiorstwa przynoszą liczne nagrody i wyróżnienia, i tak lutym 2001 roku firma została uhonorowana nagrodą BCC - Lider Polskiego Biznesu w dowód uznania za efektywny, nowoczesny system zarządzania, rozwój usług i wprowadzanie nowatorskich rozwiązań, a w marcu 2001 roku nagrodą „Inwestor w Kapitał Ludzki” za profesjonalne zarządzanie kapitałem ludzkim, inwestowanie w rozwój pracowników i przyjazną kulturę organizacyjną.

Wybudowane centrum jest dowodem dynamicznego rozwoju firmy, a także jest odpowiedzią na rosnące wymagania klientów w związku z potrzebą kompleksowej obsługi logistycznej. 

1.  Na czym polega benchmarking logistyczny?

2.  Czym charakteryzują się opisane centra logistyczne?

3.  W jaki sposób centra logistyczne wykorzystały metodę

benchmarkingu do poprawy swoich działań logistycznych?

Studium przypadku Nr 4

Przedsiębiorstwo X  ma hierarchiczną strukturę organizacyjną, w której każda komórka wykonuje  ściśle określone, konkretne zadania, pozostając w funkcjonalnym podporządkowaniu właścicielom firmy. Zatem poszczególne działy ograniczają swoje funkcjonowanie tylko i wyłącznie do typowych, ściśle określonych funkcji. Poprzez sprawną współpracę, komunikacja w firmie przebiega bez większych zakłóceń. Każdy dział odpowiedzialny jest za swoje zadania, które ustalane są w taki sposób, aby przebieg procesów

logistycznych odbywał się bez żadnych przeszkód. 

Firma X korzysta z bezpośredniego kanału dystrybucji, rezygnując z usług pośredników. Odpowiedzialność za przyjmowanie i obsługę zamówień ponosi Sekretariat. Zbiera on informacje od sprzedawców, dotyczące deklarowanych wielości zamówień od klientów oraz przyjmuje zamówienia telefoniczne. Następnie wciąga je do rejestru i weryfikuje z zamawiającym oraz ze stanem zapasów na składzie, a także przekazuje informacje przełożonemu odnośnie planowania produkcji. W odpowiedzi na zamówienie następuje uzgodnienie z klientem terminu dostawy, potwierdzenie ceny oraz określenie warunków dostawy. Właściciel firmy tworzy harmonogram produkcji, tak aby przyjęte zamówienia były gotowe w ustalonym z klientami terminie. W przypadku brak surowców w magazynie właściciel tworzy listę zakupów, niezbędnych do zrealizowania określonych wielkości produkcji. Pracownik magazynu sprawdza zgodnie z procedurą kontroli jakości odbiorczej dostaw ilość oraz jakość zamówionych surowców i materiałów. W chwili gdy istnieje pełne porycie materiałowe rozpoczyna się proces produkcji, a także opracowany zostaje plan przepływu materiałów i półproduktów między stanowiskami roboczymi. W trakcie opracowywania zamówienia dział księgowości otrzymuje polecenie wystawienia faktury oraz

informacje dotyczące przygotowania zamówienia w magazynie wraz z odpowiednią dokumentacją, z której wynika jakie pozycje znajdujące się w magazynie należy przygotować i wysłać klientowi. Czas przygotowania zamówienia w magazynie jest bardzo krótki, trwa od momentu przyjęcia dyspozycji do momentu załadowania towaru na  środek transportu firmy

zgodnie z procedurą kontroli jakości dostaw. W zakres przygotowania zamówienia w magazynie wchodzą takie czynności jak selekcjonowanie, zestawianie, pakowanie i znakowanie towaru. Czynności te wykonywane są manualnie przez pracownika magazynu. Po zakończeniu czynności magazynowych sprawdza się czy załadowane towary są zgodne z

zamówieniami klientów, czyli dokładne i kompletne. Do każdego zamówienia dołączana jest lista wysyłanych produktów, informująca o zawartości wysyłki. Na tej podstawie klient sprawdza zawartość zamówionej przesyłki. Ostatnimi fazami w obsłudze zamówień jest wysłanie zamówienia oraz doręcze nie faktury klientom, które obejmują czas od momentu przygotowania zamówienia w magazynie do chwili dostarczenia zamówienia wraz z fakturą

do miejsca odbioru wyznaczonego przez odbiorcę. W razie zgodności zadeklarowanej ilości z faktyczną ilością pracownik firmy wręcza klientowi fakturę. Przeciętnie czas cyklu realizacji zamówienia wynosi od 2 tygodni do 7 dni.

Jak już wcześniej zostało wspomniane, przedsiębiorstwo X współpracuje z ok. 50 odbiorcami, na terenie południowej Polski. Harmonogram tras przewozu wyrobów ustala Dział Sprzedaży i Usług. Jest on również odpowiedzialny za nadzór nad systemem dystrybucji oraz za terminowość i kompletność dostaw.

Przy ustalaniu z klientami terminu dostaw Sekretariat uzgadnia z właścicielem firmy wielkość bieżących zapasów wyrobów gotowych i surowców, dzięki czemu nie pojawiają się trudności w zaopatrzeniu ani przestoje w produkcji. Firma utrzymuje zapasy wyrobów gotowych w wysokości  średnio 5% tygodniowej produkcji. Pomimo iż koszty magazynowania są niskie to dostępność produktów z zapasu oraz elastyczność dostaw kształtuje się na bardzo niskim poziomie. Jak już wcześniej zostało wspomniane sprzedaż obuwia charakteryzuje się sezonowością. Przed rozpoczęciem sezonu sprzedaży klienci składają zamówienia tak aby otrzymać towar na początku sezonu. Wówczas firma produkuje zamówioną ilość obuwia oraz magazynuje ją, wówczas zapasy sięgają 100% produkcji. Po tym okresie firma produkuje na potrzeby bieżącej realizacji zleceń natomiast zapasy kształtowane są na poziomie 5% tygodniowej produkcji. Firma posiada duże doświadczenie w branży toteż zawsze jest przygotowana do reakcji na wzrost popytu oraz idący za nim skrócony czas realizacji danego zamówienia. Pomimo iż firma nie prowadzi prognoz sprzedaży ani badań popytu, to w wyniku doświadczeń potrafi przewidzieć wzrost popytu, który od wielu lat wzrasta w określonych okresach. Natomiast brak badań trendów na rynku powoduje, iż oferta handlowa firmy jest nieatrakcyjna, a co za tym idzie, doświadczenie odnośnie prognoz sprzedaży staje się nieefektywne. Przyczynia się także do wzrostu wielości zapasów wyrobów, których  żaden odbiorca nie chciał kupić, bądź zrezygnował z zakupu. Z roku na rok sprzedaż spada, co z kolei wpływa na wzrost wielkości tych zapasów. Z uwagi na duże koszty magazynowania oraz małą powierzchnie magazynową wyroby te są wyrzucane. 

Właściciele zamiast badać trendy i tendencje na rynku, zmniejszają wielkość produkcji. Jest to postępowanie niewłaściwe ponieważ nie rozwiązuje problemów firmy, a mianowicie zmniejszającej się z roku na rok sprzedaży.

Z przeprowadzonej analizy obsługi zamówień wynika, że charakteryzuje się ona ciągłością w przepływach, synchronizacją działań oraz integracją podsystemów dystrybucji, zaopatrzenia i produkcji w jedną całość obsługującą klientów. Jest to sytuacja bardzo korzystna, gdyż na drodze przepływów rzeczowych i informacyjnych nie pojawiają się żadne zakłócenia.

Fizyczny przebieg procesów jest prawidłowy, jednak czas realizacji zamówienia jest zbyt długi co spowodowane jest niewłaściwą gospodarką zapasami.

1.  Które z elementów obsługi zamówień wpływają na poprawę

konkurencyjności przedsiębiorstwa „X”?

2.  Jakie są najkrótsze i najdłuższe czasy realizacji zamówień, jakie

działania logistyczne mogłoby podjąć przedsiębiorstwo w celu

skrócenia czasu realizacji zamówienia?

3.  Jaki jest poziom logistycznej obsługi klienta w przedsiębiorstwie

„X”? co można zrobić, aby go podnieść?

Studium przypadku Nr 5

Opoczno S.A. posiada  dobrze rozwiniętą sieć dystrybucji w Polsce. Pokrywa ona równomiernie obszar całego kraju. Spółka obecnie prowadzi sprzedaż produktów wykorzystując dwa główne kanały dystrybucji:

tradycyjny kanał dystrybucji,

sieci supermarketów budowlanych.

Krajowa sieć dystrybucji Opoczna składa się z tradycyjnego kanału obejmującego około 120 hurtowni dostarczających produkty do około 2.200 punktów sprzedaży detalicznej. Tradycyjny kanał dystrybucji uważany jest za główny kanał dystrybucji produktów Spółki. Działania w tym kanale opierają się na hurtowniach i punktach sprzedaży detalicznej płytek ceramicznych. Sprzedaż w ramach tradycyjnego kanału dystrybucji odbywa się głównie za

pośrednictwem hurtowych dystrybutorów materiałów budowlanych i płytek ceramicznych. 

W skład tej grupy wchodzą:

−  grupy zakupowe, takie jak Polskie Składy Budowlane S.A.,

−  samodzielni hurtownicy konsolidujący zamówienia od odbiorców i

organizujący dla nich logistykę,

−  hurtownicy prowadzący również własne punkty sprzedaży

detalicznej.

Drugi kanał dystrybucji stanowią sieci supermarketów budowlanych obejmujące około 150 placówek handlowych. Zarząd Spółki uważa,  że według stanu na dzień 31 marca 2005 roku Spółka była jedynym krajowym producentem płytek, która sprzedawała wyroby do wszystkich sześciu sieci supermarketów budowlanych, jakie działają w Polsce.

Wśród nich wyróżnia się kolejno:

−  OBI     

−  Nomi

−  Leroy Merlin   

−  Komfort

−  Praktiker   

−  Castorama

W ostatnich latach następował szybki rozwój sieci supermarketów budowlanych w Polsce i działania Spółki koncentrują się na utrzymaniu sprzedaży w tym kanale, ponieważ może on zapewnić ciągłość dostaw szerokiej gamy produktów, które   są oferowane pod najlepiej rozpoznawalną marką płytek ceramicznych w Polsce.  

 ...